Onlangs hebben Richard Temmink, eigenaar en partner bij Centrum voor Bedrijfsopvolging, en Berto Janssen, directeur corporate finance bij KroeseWevers, met succes een bedrijfsovername afgerond. Temmink, samen met zijn collega Laurens Snoek, als adviseurs van de verkopende partij. Janssen, met collega Niels Grolleman, als begeleider van de kopers. We blikken met hen terug op dit traject en de factoren die leidden tot deze succesvolle management buy in.
Het gaat hierbij om Inno-Air te Hardenberg, gespecialiseerd in luchttechniek en met name in luchtkanalen en luchttransport. Een goed lopend bedrijf dat door de aandacht die corona meebrengt voor ventilatie en binnenklimaat voor een forse groei staat. Toch wilde de eigenaar Matthijs Mulder graag verkopen. Jelle Zijlstra en Wilco van Dam, collega’s in hun vorige functie, wilden kopen.
Ondernemingsfase
Temmink legt uit dat de fase waarin de onderneming verkeert in dit geval een van de succesfactoren is. ‘Zoals gememoreerd is een fase van verdere forse groei begonnen. Directeur/eigenaar Mulder vroeg zich af of hij voor deze fase wel de juiste man was. Hij concludeerde dat dit niet zo was. Hij is niet de manager die de verdere groei richting geeft en vindt dat ook niet bij hem passen. Hij bepaalde daarmee het einde van zijn eigen tijdperk. Dat vereist inzicht en moed. Hij koos ervoor om het bedrijf op een nette manier over te dragen en af te bouwen.’ Janssen: ‘Zijlstra en Van Dam waren juist op zoek naar een volgende stap. Zij kennen elkaar vanuit andere functies, waaronder ook bij dezelfde werkgever in gebouwtechniek, en halen ondernemerschap en enthousiasme bij elkaar naar boven. Ze hadden allebei hun baan al opgezegd en waren toe aan een nieuwe uitdaging. Ze hadden dit al eerder kenbaar gemaakt, bij ons en ook bij het Centrum voor Bedrijfsopvolging. Ze waren zo’n 2 à 3 jaar “in de markt”. Kortom, alles overziend leek dit een zekere match.’
Samen
Temmink: ‘Maar daarmee heb je nog geen match. Na wat snuffelen aan elkaar eind vorig jaar hebben we in januari van dit jaar een Letter of Intent getekend. We hebben als partijen samen gekeken naar de deal, we zijn samen opgetrokken. Het is belangrijk dat je op voorhand elkaar meeneemt en aan vertrouwen werkt. Is de chemie er voor een maakbare deal? Natuurlijk werd er naar geld gekeken. Maar ook of de mensen bij elkaar passen.’ Janssen: ‘Een management buy in brengt toch net iets meer risico met zich mee. Je moet wel ballen hebben zoals Zijlstra en Van Dam om er vol voor te gaan. Hun betrokkenheid was direct groot. Dat droeg zeker bij aan het vertrouwen. Daarmee konden ook afspraken gemaakt worden over een soepele overgang. Afgesproken wordt dat Mulder nog een jaar meeloopt. Zijlstra en Van Dam zijn nog voor de deal rond was al actief geworden in de onderneming. Dit contact op het operationele vlak is zeker ook winst geweest voor het goede verloop van het totale traject. In goed overleg is inmiddels afgesproken dat Mulders betrokkenheid loopt tot 1 januari 2023.’
Financiering
Het gehele traject, van voorbereiding Letter of Intent tot de definitieve overdracht van aandelen, nam zo’n 9 maanden in beslag. Temmink: ‘Bij een dergelijke deal zit er altijd spanning op de prijs en de financiering. Van ons als adviseurs vraagt dit creatief meedenken en beweeglijk blijven. Wat wil de verkoper, wat kan de koper maximaal zelf inbrengen, wat wil een bank en hoe ver kan die gaan? Ik herinner mij verhitte discussies, die overigens nodig zijn om tot optimale oplossingen te komen.’ Janssen: ‘Zo’n traject begint natuurlijk met het vaststellen van de hoogte van de koopsom en een onderzoek naar de financierbaarheid daarvan, waarbij je met banken en investeerders om tafel moet. Je bepaalt de waarde van het bedrijf. Maar uiteindelijk wordt de lengte van je polsstok bepaald door wat een bank wil financieren. Financiering is de key in zo’n project.’ Temmink: ‘Wat je eigenlijk doet is de grenzen op zoeken van koper, verkoper en bank en daarin uiterst creatief zijn. Daarbij moet je denken aan aspecten als wanneer laat je de deal ingaan (de effectieve datum), hoe ga je om met het resultaat van het lopend jaar, hoe ga je om met het benodigde werkkapitaal (denk aan voorzienbare pieken in je uitgaven als vakantiegeld en dalen in je omzet tijdens de bouwvakantie). Door hier met elkaar creatief naar oplossingen te zoeken hebben we de overname financierbaar gekregen. Wat hielp was dat niet direct contant geld nodig was.’
Emoties
Janssen: ‘Hou er rekening mee dat het voor de betrokkenen een emotionele achtbaan is. Heb daar oog voor en toon begrip. Ik ben altijd een klankbord, als het nodig is ook ‘s avond of in het weekend. Het gaat erom de ondernemer scherp en gefocust te houden.’ Temmink valt hem bij: ‘Mulder gaf mij onlangs aan dat hij dit hele traject niet zonder mij had gekund. Het is vaak emotie versus ondernemerschap. Laat mij dan maar even stootblok zijn zodat hij zich nog even terug kan trekken en bezinnen. Soms is het beter dat wij als adviseurs een robbertje met elkaar vechten dan dat koper en verkoper dat doen. Dan krijgen de emoties niet de overhand en blijft het vertrouwen overeind.’
Op 2 augustus 2022 droeg Matthijs Mulder Inno-Air over aan de nieuwe eigenaren Jelle Zijlstra en Wilco van Dam. Temmink en Janssen kijken met tevredenheid en trots terug op het bereikte resultaat.
