Over sociale innovatie valt veel te zeggen, zo bleek tijdens het tafelgesprek in het Experience Center van gastheer Voortman Steel Group in Rijssen. Met de térm hadden de zeven deskundigen niet veel. Wel als we het hebben over managen, flexibel organiseren, waarde toevoegen en co-creatie. Het zorgde voor leuke discussies, voor diverse inzichten en een warm pleidooi voor de factoren mens en maatschappij.
Organisaties ontwikkelen zich momenteel in een rap tempo. Zij investeren veel in technologische innovaties en digitalisering om relevant te blijven voor de omgeving. Deze innovaties komen niet zomaar tot stand. Daarvoor zijn nieuwe vormen van managen, organiseren en (samen)werken nodig: sociale innovatie. Sociaal innovatieve bedrijven blijken het beter te doen qua tevredenheid en prestaties dan andere bedrijven. Het zijn immers de mensen die het werk doen en samen vernieuwen. Van de term sociale innovatie zijn de deelnemers aan het tafelgesprek niet echt gecharmeerd.
Johan Siebert (Siebert & Wassink) heeft de ervaring dat bedrijven absoluut bezig zijn met sociale innovatie, maar het niet zo noemen. ‘Sociale innovatie betekent voor mij ruimte geven aan en het betrekken van medewerkers bij oplossingen. Elk bedrijf houdt zich bezig met vraagstukken rond verantwoordelijkheid, eigenaarschap en betrokkenheid bij het proces. Bedrijven snappen wel dat je je organisatie niet meer traditioneel kunt blijven organiseren, maar de mens en gunstige voorwaarden centraal moet stellen om innovaties sneller tot stand te laten komen.’
Jeroen Kremer (HumanCapitalCare) vult aan: ‘Als je de kennis in een organisatie benut waarmee je innovaties ontwikkelt, neemt de productiviteit toe en vergroot je de concurrentiepositie. Het gaat om een combinatie van dynamisch managen, flexibel organiseren, slim werken en co- creatie. Organisaties die deze kennis niet in huis hebben, doen er verstandig aan om deze buitenshuis te zoeken. Dat is cruciaal voor de toekomst.’
Factor maatschappij
Bij sociale innovatie snijdt het mes aan twee kanten. ‘Mensen die werken bij een bedrijf dat sociale innovatie belangrijk vindt, voelen zich meer gewaardeerd, zijn meer betrokken bij het bedrijf en hebben meer plezier in hun werk’, aldus Ineke Nijen Es (Ondernemersacademie Oost). ‘Dit heeft ook positieve resultaten voor het bedrijf: meer tevreden klanten, meer omzet, betere kwaliteit en een langer ziekteverzuim.’ Volgens Cor Versteeg (ABEOS) dient sociale innovatie naast prestatieverbetering van het bedrijf en talentontplooiing van de medewerker nog een ander doel. ‘Het gaat voor mij om de driehoek ondernemer, maatschappij en individu. Om hoe je als ondernemer MVO hebt ingericht,om goed werkgeverschap én om het bedenken van innovaties die aansluiten op maatschappelijke behoeften. Daarbij zijn de stijl van leidinggeven, organisatiestructuur en samenwerkingen met de maatschappij belangrijke thema’s.
Een goed voorbeeld van een sociaal innovatief bedrijf is Asito. Duurzaamheid is door de organisatie verweven, het bedrijf gaat de verbinding aan met medewerkers en de maatschappij, legt koppelingen tussen bedrijven en investeert volop in medewerkers. Het heeft alles te maken met anders nadenken over je bedrijf.’ Martine Schuijer (VNO-NCW Midden en MKB-Nederland Midden) voegt toe: ‘Het is bovendien de branche waarin scholing en studie worden gefinancierd voor niet- vakmatige opleidingen die bijdragen aan intersectorale mobiliteit. Zo ken ik ook een jubilerend schoonmaakbedrijf dat geld wilde doneren aan een goed doel. Medewerkers mochten het doel bedenken. Het was geweldig om de energie en betrokkenheid te ervaren die er ontstond. Zowel werkgever als werknemer speelden hiermee in op hun maatschappelijke betrokkenheid.’
Balans technische en sociale innovatie
Cor Versteeg heeft de ervaring dat het voor bedrijven een uitdaging is om de balans te vinden in organisatorische en technologische vernieuwing. ‘Normen, waarden, overtuigingen, regels en procedures zijn immers diepgeworteld. Het zijn vaak ingesleten patronen. Traditioneel gezien zijn bedrijven veelal gericht op het meten van hun prestaties.’ Aandacht voor organisatieontwikkeling vraagt volgens Johan Siebert dan ook om het mogen maken van fouten en het leren hiervan. ‘Het is een proces van stappen maken en het doorbreken van gewoontes.
Fouten maken is een aanleiding om te bespreken hoe je het in de toekomst wilt hebben. Daar komt bij dat de vraag van de klant verandert en dat je flexibel moet inspelen op wensen van klanten. Als je alleen maar stuurt op kpi’s dan brengt het geen succes. Als je medewerkers ruimte geeft dan ontstaan de mooiste innovaties.’
Frank Scherphof (Voortman Steel Group) is het hiermee eens en ziet een natuurlijke kentering plaatsvinden. ‘De beste ontwikkelingen van onze afdeling R&D zijn het gevolg van een samenspel van mensen in de organisatie die weten wat de klant wil. We betrekken dan ook alle geledingen om waarde te creëren voor de toekomst. Het maakt het werk leuker, je heft pilaren in een organisatie op. We zien dat betere en snellere resultaten ontstaan en de ontwikkeling krijgt commitment. Voor mij draait het
bij sociale innovatie om samenwerken, vertrouwen en wederzijds respect met als doel continuïteitsborging.’ Cor Versteeg vraagt zich af wat de toegevoegde waarde van Voortman Steel Group voor de maatschappij is.
Al pratend besluit Frank: ‘Wij helpen het productieproces van klanten verbeteren en het enthousiasme van onze mensen straalt positief af in de markt waardoor we aantrekkelijk zijn als werkgever voor potentials. Daarnaast bieden we via een platform (REMO) leer-/ werktrajecten aan.’
Inclusieve arbeidsmarkt
Martine Schuijer attendeert de aanwezigen erop dat sociale innovatie ook een (sociaal) doel op zich kan zijn. ‘Sociale innovatie kan ook plaatsvinden zonder technologische innovatie. Een voorbeeld zijn bedrijven die zich bezighouden met een inclusieve arbeidsmarkt.’ Erwin van Bree (MVO Solutions) dat de factor mens belangrijk is in een organisatie.
Dat heeft te maken met de huidige economische omstandigheden, de schaarste in de markt en het investeren in de mens. Bedrijven hebben steeds meer aandacht voor mensen die enige afstand hebben tot de arbeidsmarkt. Wel voorzie ik een probleem voor de groep mensen met een meervoudige problematiek. Voor hen is het nog moeilijker aan het werk te komen.
Het is zaak dat bedrijven anders omgaan met het ondersteunen van deze mensen.’ Martine Schuijer is van mening dat een quotumregeling, dat als doel heeft mensen met een arbeidsbeperking aan het werk te helpen, niet werkt. ‘Er is motivatie bij werkgevers nodig om inclusief te ondernemen. Daarom moeten we met werkgevers het gesprek voeren en belemmeringen wegnemen. Krapte op de arbeidsmarkt maakt werkgevers bovendien productiever en creatiever.’ Johan Siebert: ‘Het gaat om het geven en verspreiden van goede voorbeelden.’
Toekomstige generatie
Met de huidige krappe arbeidsmarkt is het ook zaak dat bedrijven een modern beleid voeren om zo aantrekkelijk te zijn voor vakmensen. ‘Neem Google’, noemt Jeroen Kremer als voorbeeld. ‘Daar krijgen mensen de ruimte en is veel aandacht voor de werkomgeving. Als je meer uit je mensen wilt halen en nieuwe kansen wilt creëren, is het belangrijk je werkprocessen en arbeidsrelatie te vernieuwen.’
Frank Scherphof reageert: ‘Medewerkers willen tegenwoordig waarde creëren voor zichzelf en voor het bedrijf. Ze kiezen een bedrijf vaak ook vanwege de sociale impact.’ Volgens Erwin van Bree kan de gewenste vrijheid die de huidige generatie werknemers wenst zowel een kans als bedreiging zijn. ‘De jeugd gaat tegenwoordig zelf op zoek naar bedrijven waar de werkomgeving en tijden belangrijk zijn. Hierdoor switchen ze snel van baan en zijn ze minder loyaal. Ik ben van mening dat de ruimte en loyaliteit die gegeven en geboden worden wel een wisselwerking moeten zijn.’
Frank Scherphof is van mening dat ruimte geven processen kan versnellen, maar dat het als team ook noodzakelijk is dat je beschikbaar bent voor elkaar om gezamenlijke keuzes te maken. ‘Bij ons is het niet mogelijk om iedereen vrijheid in tijden te geven. De technische kennis is gebonden aan mensen, aan rollen en functies en dus aan beschikbaarheid.
Het uiteindelijke doel is immers het borgen van de continuïteit.’ Jeroen Kremer vindt daarentegen dat ruimte bieden zeker bij kan dragen aan de efficiëntie. ‘We denken vaak nog op een traditionele manier. Ruimte geven aan medewerkers kan zeker mooie dingen opleveren. Wel blijkt uit onderzoek dat de komende generatie millennials keuzestress heeft. Ze streven naar perfectie en ambitie en hebben moeite met het kiezen van de juiste opleiding uit het enorme aanbod. Daar kunnen we hen nog bij helpen. Het is belangrijk om met deze nieuwe medewerkers in verbinding te komen en dat hun drijfveren passen bij je bedrijf.’ Ook de factor vitaliteit speelt een rol. Ineke Nijen Es: ‘Als een medewerker ouder wordt, is de hersteltijd langer. Parttime werken komt vaak ten goede aan de inzetbaarheid van mensen.’
Leiderschap
Veranderingen op het gebied van sociale innovatie hebben ook betrekking op het type leiderschap dat een organisatie nodig heeft om deze innovaties te kunnen begeleiden. Ineke Nijen Es stelt dat het om cultuur gaat. ‘Als we kijken naar de gewenste toekomst en een passende vorm van leiderschap en samenwerking dan is houding belangrijk.
Een open geest, samenwerken vanuit inhoud, vanuit vertrouwen en over de eigen grenzen heen kijken. Het gaat om gedragsverandering.’ Johan Siebert ziet in de praktijk nog veel traditioneel leidinggevenden. ‘Ik kom nog steeds bij organisaties die gericht zijn op technologische oplossingen maar niet het gesprek aangaan met medewerkers over wat zij kunnen doen om het werk beter te maken. Of een directeur die nooit door de werkplaats of in de kantine loopt en met zijn mensen in gesprek gaat. Daar liggen nog veel kansen.’ Cor Versteeg onderstreept dat er niet één leiderschapsstijl is. ‘Het is belangrijk te spelen met verschillende stijlen op basis van wie je tegenover je hebt. De ene persoon benader je op een andere manier dan de ander. Je moet het spel kunnen spelen en kunt niet iedereen evenveel ruimte geven. Dan ben je niet duurzaam succesvol.’ De andere tafelgenoten zijn het hier helemaal mee eens. ‘Leiderschap hangt ook niet vast aan één persoon’, stelt Martine Schuijer. ‘Het is belangrijk in de breedte te kijken, naar het hele managementteam of andere personen in de organisatie. Het gaat erom dat er ruimte in de organisatie is om elkaar te faciliteren verder te komen.’
Erwin van Bree: ‘Leidinggevenden kunnen elkaar versterken. Kennis is aan te leren maar je kunt niet iemand compleet proberen te veranderen. Daarom is het goed om in te zetten op talent. Dat is ook sociale innovatie.’ Martine Schuijer besluit: ‘Leiderschap kent vele gezichten en alles is maatwerk. VNO NCW Midden organiseert samen met de Koninklijke Landmacht de Ondernemersbivak, een tweedaagse leiderschapsactiviteit. Het is zeer leerzaam om als ondernemer in een ander type organisatie zoals defensie stil te staan bij je eigen stijl van leidinggeven. Wat je vaak mis ziet gaan bij leidinggeven is dat er onvoldoende duidelijkheid bestaat over de gewenste resultaten. Het gaat dan ook om het uitspreken van verwachtingen, om doelen stellen. De koers om de doelen te bereiken kun je in co-creatie bepalen. Sociale innovatie is dan ook een continu proces!’ <
