Kijk op oost nederland organiseerde voor deze editie een ronde tafelgesprek over familiebedrijven. Aan tafel zaten vertegenwoordigers van organisatieadviesbureaus, uit de corporate finance en investeringshoek, het notariaat en partner Arnold Poelstra van Ernst & Young (EY). Hij gaat in dit artikel verder in op de dynamiek binnen familiebedrijven.
Poelstra vertelt: “Het was een divers gezelschap dat deelnam aan dit tafelgesprek en dat geeft aan dat er rondom het familiebedrijf nogal wat speelt. Dat weten eigenaren van familiebedrijven al lang, maar daar buiten worden familiebedrijven nog wel eens gepercipieerd als ondernemingen waarin besluitvorming voornamelijk intuïtief en aan de keukentafel plaatsvindt. Die tijd is geweest, zo blijkt uit het tafelgesprek.”
Besluitvorming
Hij vervolgt: “Zeker, de normen en waarden zoals deze – soms over generaties heen – gevormd zijn, zijn belangrijk en vormen de basis voor veel besluitvorming. Investeringen worden gedaan voor de lange(re) termijn. Relevant blijven betekent ook dat er in familiebedrijven noodzakelijkerwijs geïnnoveerd wordt. Niet disruptief (zoals bij techno start-ups), maar veel meer evoluerend. Men is zich zeer bewust van de noodzaak om bij te blijven en soms zelfs voorop te willen lopen. Besluitvorming over middelen om – en de richting waarin – te innoveren gaan snel. De familie besluit zelf. Dat is een groot goed.”
Inspiratie tot innovatie komt soms uit de familie zelf, ziet Poelstra. “Vaak, vooruitlopend op een mogelijke opvolging uit de volgende generatie, maar het kan ook gevoed worden van buitenaf.”
Van elkaar leren
EY organiseert regelmatig dinersessies waarbij familiebedrijven worden uitgenodigd om ‘uitgedaagd’ te worden door start-ups die de intentie hebben om bestaande bedrijven en ecosystemen overbodig te maken of te veranderen. Poelstra: “Beide partijen leren van elkaar. De start-ups leren van de familiebedrijven hoe je moet ondernemen, de familiebedrijven worden genoodzaakt om zaken eens van een andere kant te bekijken en te luisteren naar een nieuwe generatie ondernemers, niet gehinderd door bestaande structuren. Soms is het resultaat van deze sessies dat beide partijen besluiten met elkaar ‘iets te gaan doen’. Dat ‘iets’ kan zijn een participatie, een vorm van samenwerking of een klant-leverancier-relatie. Food for thought is natuurlijk ook goed.”
Poelstra waarschuwt: “Besef echter dat innovatie of evolutie niet altijd in de new business-hoek hoeft te zitten. Als wij als adviseur met ondernemers spreken over hun ambities en uitdagingen voor de komende jaren, en daar met hun structuur in proberen aan te brengen via de EY 7 Drivers methodiek, dan leeft al snel de gedachte dat we bezig gaan met nieuwe businessmodellen, nieuwe markten, etc. Die gedachte werpt een drempel op om hiermee bezig te gaan, omdat men het al druk zat heeft.”
Onder de loep
Nadenken over de ambities en uitdagingen zit echter ook in het nog eens onder de loep nemen van de kwaliteit van het management en personeel, de cultuur, de effectiviteit van de operatie zelf en de digitale systemen, de financiële huishouding en controle daarop. Poelstra noemt voorbeelden van vragen die daarbij gesteld kunnen worden: “Welke risico’s lopen we als onderneming eigenlijk, bedienen we het juiste klantsegment, welke samenwerkingsverbanden zouden ons kunnen helpen om onze winstgevendheid op te krikken? Dat soort zaken. En, hoe dragen deze aspecten bij aan onze strategie en passen ze in de visie die we als familiebedrijf hebben? Boeiende discussies die we als EY graag faciliteren.”
